Вертолеты Sikorsky

Сегодня можно выбрать любой вертолет. Ведущие мировые производители предлагают целые линейки винтокрылой продукции на любой вкус, цвет и карман. Несмотря на то, что позволить себе купить вертолет у нас могут лишь единицы, интересно посмотреть, а каковы вертолетные предпочтения россиян.

Какой вертолет Вы хотите купить? С таким вопросом один из авиационных сайтов обратился к своим посетителям. Опрос проводился в период с 07.06.08 по 31.12.08 (когда в мире вертолетов все было благополучно). Ответило достаточно большое число респондентов – 860 чел., предпочтения которых распределились следующим образом (см. левый столбец таблицы). С другой стороны, было интересно сравнить, а что реально покупали и на каких вертолетах у нас летают (см. правый столбец таблицы).

Во-первых, оказалось, что подавляющая часть предпочтений не совпадает с «телодвижениями» на рынке. Участники опроса, к сожалению, не представляют каковы реалии сегодняшнего дня, что свидетельствует о слабости и непрофессионализме, а порой и тенденциозности информационного обеспечения вертолетного рынка.

Во-вторых, наши респонденты, в основном, живут старым багажом (иллюзиями). Миль и Камов набрали 28,1% голосов, если сюда добавить вертолеты нашего соотечественника Игоря Сикорского (Sikorsky) цифра становится угрожающей (более 1/3). Почти 40% приходится на средние и тяжелые вертолеты. Люди даже не представляют себе ни стоимости современных вертолетов, ни расходов на эксплуатацию.

В-третьих, не обошлось без «административного» ресурса заинтересованных дилеров, когда предпочтения опережали реалии в два и более раз (AW, Bell или MD Helicopters). Последняя – с мизерной долей на мировом рынке вдруг получила 5,1% предпочтений в РФ (период опроса совпадает с ввозом в Россию партии MD).

И, тем не менее, несмотря на чехарду мнений, влияние традиций и всевозможных ресурсов, хорошо, что у нас наконец-то есть выбор. А соотношение предпочтений и реалии – это некий показатель зрелости вертолетного сообщества. Реалии, в отличие от предпочтений (желаний) – это выбор тех, кто знает, чего хочет (возможности).

Несколько слов нужно сказать про государственные и корпоративные (авиационных компаний) предпочтения. Здесь у нас сложилась система разделения по направлениям. Когда предпочтения эксплуатанта закачивается выбором производителя, например, МЧС – Eurocopter (BO105, BK117), UTair – Eurocopter (ВО105, AS355, EC175), Газпромавиа – Eurocopter (ЕС135), Татарстан (ОАО «Ак Барс», ОАО «Татнефть», ООО «Группа компаний «Профит», ЗАО «Кулон»…) – Bell (Bell407, Bell206), «Россия» – AgustaWestland (заказала два AW139), по существу, соперничество идет уже между производителями за «своего» российского эксплуатанта. Поэтому, как и в частном секторе, выбор определяется далеко не природой будущего использования вертолетов.

Государственные и корпоративные (госкорверт) отличаются от частных «вертолетов выходного дня». Они должны много, интенсивно и, главное, качественно (в том числе безопасно) летать. Следовательно, определяющими становятся расходы на эксплуатацию. «Разнотипность», «разномастность» госкорвертов должна ограничиваться (сдерживаться) единой, сбалансированной, разумной политикой (не все регионы, как Москва, могут позволить себе летать в городе на ЕС145). Главное направление такой политики не столько приобретение, сколько дальнейшее сопровождение эксплуатации.

На мой взгляд, основой предпочтений у эксплуатантов становится не производитель, а сервисмен. Сегодня современные провайдеры ТОиР предоставляют весь спектр услуг во всем диапазоне вертолетов. Лозунг простой: любое ТОиР – на вертолете любого производителя. Более того, современные вертолеты от разных производителей унифицируются по двигателям, авионике, специальному оборудованию, поэтому предпочтение сервисного обслуживания, ремонта, обучения и снабжения перед производством становится еще более очевидным. Но это уже «высшая математика», до которой еще нужно дорасти.

К сожалению, наш рынок вертолетов – «голоштанная» команда (пока не дорос до коротких штанишек). Желания опережают возможности. Нам необходимы открытые демократические механизмы формирования предпочтений. На мой взгляд, производители, дилеры, вертолетная общественность должны активнее включаться в процесс создания той вертолетной атмосферы, что была у нас еще несколько десятков лет назад, когда мы знали, за что мы любим вертолеты.

Евгений Матвеев

Источник: AEX.RU

Корреспондент журнала Rotorcraft Professional Брэд МакНэлли встретился с основателем компании Robinson Helicopter — Фрэнком Робинсоном. Разговор шел о его работе в вертолетной индустрии, которой было отдано более полувека, о компании и о его недавнем уходе на пенсию.

Фрэнк Робинсон вырос на Whidbey Island в штате Вашингтон. В Вашингтонском университете он получил степень бакалавра по прикладной механике, а дипломную работу, как авиаконструктор, защитил в Уичитском государственном университете. Робинсон начал свою карьеру в вертолетостроении в 1957 году в компании Сessna, тогда он работал над вертолетом CH-1. В последующие 16 лет он сменил несколько мест работы в известных вертолетных компаниях, таких как Kaman, Bell, Hughes. Их руководство предпринимало попытки создать маленький, дешевый вертолет, но все они заканчивались неудачно. Тогда в 1973 году Робинсон сам сконструировал такой вертолет. Начинал работать он в собственном гараже. За первые 6 лет, пока шла разработка новой модели, ему пришлось преодолеть много трудностей. Наконец, в 1979 году был сертифицирован первый вертолет R-22. С этого момента для компании Robinson Helicopter определились четкие перспективы. За прошедшие 35 лет Robinson Helicopter выпустила более 9000 вертолетов. Сегодня это одна из самых известных компаний в вертолетной индустрии. Она располагается в городе Торранс (пригород Лос-Анджелеса, Калифорния), занимает территорию более 600 тысяч квадратных футов, на которых работают около 1000 человек. Производя ежегодно более восьмисот вертолетов, Robinson Helicopter имеет 131 дилера и 466 сервисных центров по всему миру. После того, как была сертифицирована новая модель Robinson, газотурбинный вертолет R66, глава компании Фрэнк Робинсон в августе 2010 года ушел в отставку с поста президента и председателя совета директоров Robinson Helicopter Company.

— Каким было ваше первое знакомство с авиацией?

— Это было примерно в 1939 году. Мне было тогда 9 или 10 лет. Я увидел в газете фотографию, как Игорь Сикорский летит на вертолете. Ниже описывалось, что можно делать на этой машине. Это меня очень заинтриговало, и тогда я понял, чем хочу заниматься. Позже я выяснил, что, чтобы стать пилотом вертолета, мне надо придумать способ, как сделать их более дешевыми и практичными.

— Расскажите про ваш первый летный опыт.

-Я хотел научиться летать еще, когда учился в колледже на инженера. Поэтому я купил аэроплан, маленький Aeronca Champion, и брал уроки у одного линейного пилота. Таким образом, я научился летать на аэроплане, а потом получил удостоверение коммерческого пилота. На самом деле, я хотел летать на вертолетах, но в то время они были очень дороги. Ситуация не изменилась, пока мы не придумали свой R-22.

— Поступая в инженерный колледж при Вашингтонском университете, что вы планировали делать после его окончания?

-Я хотел найти работу, связанную с вертолетами. Я всегда интересовался механикой. Так что к инженерному делу это имело прямое отношение. К тому же, я хотел получить авиационно-инженерное образование, поэтому выбрал это направление для дипломной работы.

— Каким образом вы получили свою первую работу в компании Cessna по их вертолетной программе?

-Ближе к выпуску я начал присматриваться к разным компаниям. Я искал ту, где производили бы маленькие вертолеты. Cessna была одной из таких компаний. На тот момент у них была легкая модель CH-1. Это было то, что мне нужно. Много людей в то время уволили, но мне решили дать шанс. В последующие три года я набирался опыта, работая в Cessna, затем в некоторых других компаниях.

— Мне кажется, в Cessna вы нашли ту работу, о которой мечтали. Почему вы оттуда ушли?

-Я принял такое решение по финансовым соображениям. За те годы, пока я там работал, у меня появились жена и трое детей. А зарплата была небольшой. Управляющие компании считали, что вертолетный отдел не приносит прибыли. Поэтому они не могли повысить нам зарплату. В одно время со мной из компании уволились еще несколько человек.

— Прежде, чем создать свою компанию, вы работали в крупнейших вертолетных компаниях страны. Кроме Sesna, у вас есть опыт работы в Umbaugh, McCulloch, Motor, Kaman, Bell, Hughes. Чем вы там занимались?

-После Cessna я пришел в Umbaugh, которая производила автожиры. Проработал там всего год, но этого хватило, чтобы помочь им получить сертификат FAA на их автожир. Это было не самое лучшее время, были проблемы с финансированием. Пробыв там год, я уехал работать в McCulloch. В то время McCulloch выпускал силовую технику (бензопилы, газонокосилки) и беспилотные самолеты для военных. Я проработал там несколько лет, но когда понял, что они не собираются развивать вертолетное производство, ушел. От McCulloch перешел к Kaman. Там пробыл около года. Занимался созданием автожира, который хотел запатентовать. Компания Charles Kaman была в этом заинтересована, но для осуществления идеи не хватило денег. Около года я пытался найти финансирование, но потом ушел из Kaman и перешел в Bell, где проработал несколько лет. Мне не очень нравился Техас, хотелось вернуться на западное побережье. Bell была отличной компанией. К ней у меня нет никаких претензий. Мне повезло, что в каждой компании, где я работал, мне предоставляли возможность самому выбирать проект, над которым работать. После Bell я перешел в Hughes Helicopter. Ранее, я уже работал в Калифорнии в компании McCulloch, так что был знаком с теми местами. Мне там нравилось. В Hughes я проработал 4 года и после этого создал свою собственную компанию.

— Работа в какой из компаний вам больше всего запомнилась и почему?

-Во-первых, в Cessna. Там я очень многому научился. Узнал столько, сколько ни в одной другой компании из тех, где я работал. Я везде чему-то учился, но в Cessna особенно. У меня была возможность понять, чего не надо делать при проектировании. Это помогло в дальнейшем избегать ошибок.

— Как вы получили репутацию эксперта по хвостовым винтам?

-Я работал над этим некоторое время. Занимался разными аспектами исследований, разрабатывал новые конструкции. В то время существовала проблема с хвостовыми винтами. Технический директор фирмы Hughes услышал мое выступление на форуме и заинтересовался им. Он связался со мной сразу после форума и предложил работать в Hughes. На тот момент у них были проблемы с винтом для Hughes 500. Я спроектировал новый винт для этого вертолета, выполнил и много других проектов.

— А как же та идея, на счет маленького дешевого вертолета, которая захватила вас настолько, что вы рискнули начать собственное дело?

— На тот момент ничего такого еще не было создано. Я где-то прочитал, что если до 40 лет ты не откроешь свое дело, то ты так никогда на это и не решишься. Мне было уже 43, и я решил — теперь или никогда. Я основал свою компанию и все, что было, вложил в нее.

— Чтобы начать собственное дело, вы покинули Hughes, бросили хорошую работу в авторитетной вертолетной компании. Почему вы были уверенны, что сможете самостоятельно построить маленький недорогой вертолет?

-На тот момент у меня было совсем мало опыта. Занимаясь самообразованием, изучая вертолеты, я пытался понять, как построить что-нибудь маленькое, легкое и недорогое. У меня было много собственных соображений на эту тему. Я настолько проникся этой идеей, что изучил все возможное, чтобы понять, как построить маленький вертолет, который будет хорошо летать. Им стал R-22.

— Со времени основания Robinson Helicopter прошло несколько лет, прежде чем вы продали первый R-22. Много ли трудностей вас ожидало, когда вы начали собственное дело в 1973 году? Вы не боялись, что можете прогореть?

-На тот момент у меня была жена и трое детей. Но я вынужден был поставить на кон все, включая дом. Я с трудом находил источники финансирования, не было денег даже для личных нужд. Порой, я гадал, где взять денег, чтобы выдать людям в пятницу зарплату. В финансовом плане это было тяжелое время. Но у меня получилось свести концы с концами, закончить проектирование R-22 и построить несколько его прототипов. В основном, все делалось в моем гараже. Я основал компанию в 1973 году, а первый R-22 протестировал в 1975. Окончательно мы сертифицировали его в 1979 году.

— Через 6 лет после вашего решения направить все силы на создание R-22 и старта собственной компании вы получили сертификат типа от FAA. Что вы чувствовали, когда это, наконец, свершилось?

— Я ликовал. Это был великий день.

— Когда вы получили сертификат типа на R-22 или когда ушли из Hughes, чтобы начать свое дело, вы предполагали, что R-22 и вашу компанию ожидает такой успех в будущем?

— Нет, я не предполагал. Но я был убежден, что это хорошая модель, и что именно такая и была нужна. На тот момент не существовало маленького вертолета для тренировок и подобных целей. Поэтому в нем была необходимость.

— Что заставило вас продолжить разработки и создать R-44 и R-66?

— R-44 стал логическим продолжением R-22. R-22 двухместный, R-44 – четырехместный. Т.е. это вдвое больший по вместимости вертолет. Пока мы проектировали R-44, старались устранить все дефекты R-22. R-44, по сути, отмасштабированный R-22. А R-66 – стал ответным ходом на подорожание бензина 100LL. К тому же, за пределами США его трудно достать, чтобы заправиться. Основной целью при проектировании R-66 было создать вертолет, который будет работать на авиационном керосине. Я потратил много денег и времени, пытаясь изобрести дизельный двигатель, который работал бы на авиационном керосине и был достаточно эффективен. Но нам не удавалось сильно уменьшить вес. Он получался тяжелым. Поэтому я попросил фирму Роллс Ройс, чтоб они переработали свой двигатель Allison 250. Им это удалось. Мы избавились от длинного выступающего компрессора, который был источником многих проблем и отказов двигателя. Совместно с Роллс Ройсом мы разработали и другие усовершенствования. Так, за несколько лет нашего сотрудничества, мы создали хороший двигатель для нашего R-66.

— Вы всегда принимали активное участие в испытательных полетах ваших летательных аппаратов. Как вы думаете, то, что вы занимаетесь и конструированием, и тестовыми испытаниями, помогает вам создавать столь удачные модели?

— Да, это необходимо. Меня удручает тот факт, что во многих компаниях, где я работал, инженеры не знали, как летают на вертолете. Я всегда считал, что раз они занимаются разработкой вертолетов, то должны и участвовать в испытаниях. Это очень важно – самому почувствовать процесс. Тогда вы понимаете все, непосредственно ощущая вертолет, а не в теории. Поэтому я всегда придерживался этой позиции. На R-66 первый полет совершал не я. У нас есть шеф-пилот, Дуг Томкинс (Doug Tomkins), который делает тестовые вылеты. Дуг все сделал хорошо, и аппарат летал отлично. Мы не обнаружили никаких серьезных неполадок.

— Некоторые пионеры вертолетостроения, такие как Игорь Сикорский и Артур Янг, имели штат очень преданных им инженеров и конструкторов. Они говорили, что успехом своих вертолетов Sikorsky и Bell во многом обязаны мастерству своих сотрудников. В некоторых случаях такой сплоченный коллектив продолжал успешно вести дела компании и после отъезда Сикорского и Янга. Вы принесли славу вашей компании и всем сотрудникам Robinson Helicopter. Как вы думаете, вы создали нечто похожее на рабочие группы Сикорского и Янга?

— Думаю, да. Все ключевые люди работают вместе со мной более 20 лет, некоторые даже более 25. На протяжении всех лет существования компании у нас сохранялась хорошая стабильность штата. Кадровых перестановок было совсем немного.

— Очевидно, главной причиной успеха были ваши инженерные способности. Но есть множество талантливых инженеров, которым таких высот никогда не достичь. Что, по-вашему, является основной составляющей успеха в бизнесе?

— Здравый смысл. Надо стараться обходиться без лишних усложнений и делать машины легкими и дешевыми. В своей работе я просто полагался на здравый смысл.

— Почему в качестве места базирования своей компании вы выбрали Торранс (пригород Лос-Анджелеса, Калифорния).

— Изначально я знал, к чему стремиться. Я хотел создать свою собственную компанию и свой собственный вертолет. Я сделал список районов, потенциально подходящих для размещения новой компании. Лос-Анджелес попал в этот список потому, что, по сравнению с другими районами, климат здесь менее влажный. Мысль, что я смогу проводить испытательные полеты практически в любой день, приводила меня в восторг. В других местах такого не получилось бы. Помимо этого, там было много свободных рабочих. Так что выбор был правильный. В штате Калифорния достаточно высокие налоги. В этом смысле это не самое удачное место для размещения новой компании. Но всегда приходится чем-то жертвовать.

— Вы когда-нибудь думали над тем, чтобы перевести компанию из Торренса в другое место?

— Да, думал. В какой-то момент думал переехать в Санта-Марию. Но когда об этом узнали в Торренсе, ко мне пришли представители и очень просили, чтобы я остался. Они спросили, чем могут посодействовать, чтобы я не переносил компанию. Я составил список пожеланий. Основное — это низкая арендная плата и стоимость разрешений на строительство. Все мои требования удовлетворили. Они действительно были заинтересованы, чтобы я остался в Торрансе. Это оказалось выгодно нам обоим. Здесь прекрасное место для работы. Думаю, мы хорошие арендаторы.

— За 50 с лишним лет, которые вы проработали в вертолетной индустрии, что вызывало самые большие трудности?

— Постоянная война с бюрократией федеральных властей. Тем не менее, с FAA у нас сложились хорошие отношения с самого начала. В первые годы были большие проблемы с финансированием. Вопрос денег вставал порой так остро, что я не спал ночь, придумывая, чем платить людям зарплату в пятницу. Но через какое-то время основные трудности остались позади и дела пошли в гору.

— За эти годы, что стало самым большим прорывом в вертолетостроении?

— Какого-то явного прорыва не было. Было много небольших экспериментальных находок. Они привели к тому, что мы имеем сейчас.

— За вашу карьеру, какие изменения произошли в производственной области? Как вы думаете будет развиваться вертолетостроение в последующие 10, 20 лет?

— К сожалению, все идет в сторону усложнения. Это не сулит ничего хорошего и ведет к подорожанию. Я боюсь, что в будущем вертолеты станут еще более сложными и тяжелыми. Меня это очень тревожит. Это одна из главных причин, почему я хочу уйти на пенсию. Я не хочу заниматься сложными вертолетами. Мне нравятся, по возможности, простые конструкции. Но, похоже, что в будущем вертолеты будут становиться все более и более «навороченными». Они не будут лучше летать. Просто их усложняют, чтоб повысить спрос.

— В отличие от большинства вертолетных компаний, Robinson Helicopter не имеет никаких государственных контрактов. Это как-то влияет на формат компании? Создает какие-то трудности?

— Мы единственная вертолетная компания, у которой нет государственного финансирования. Все остальные компании поддерживаются гос. контрактами. В этом коренное отличие их от нас. Отсутствие гос. контрактов заставляло нас более экономно и эффективно расходовать денежные средства. В целом, это был скорее плюс, чем недостаток.

— Ваши вертолеты широко используют для своей работы новостные телеканалы и полиция. Как вы думаете, может быть и в других областях применение вертолетов этого сегмента может быть полезно и более выгодно?

— Меня радовало, что мы наладили производство дешевых по цене и по обслуживанию вертолетов. Думаю, это благоприятно скажется на многих сферах деятельности, где применяется винтокрылая техника.

— Вертолет R-22 отлично подходит для обучения и летных тренингов. Он действительно занимает исключительное место среди других моделей? Есть масса пилотов, которые так никогда и не смогли бы научиться летать на вертолете, если бы не низкая стоимость машины и ее обслуживания.

— Да, таких людей много. И это каждый раз придает мне сил. Очень многие пилоты говорили мне, что если бы не R-22 и его затраты на содержание, они бы никогда не смогли научиться летать.

— Более 50 лет назад вы начали развивать свое дело. Причиной послужило то, что вы сами искали возможность научиться летать на вертолете, но это было очень дорого. Вы отдали много сил обучению, работали в нескольких компаниях, много занимались самообразованием. Затем предприняли рискованное предприятие и столкнулись с финансовыми трудностями. Теперь вы часто убеждаетесь, как много значат ваши достижения для других пилотов. Наверняка вы довольны?

— Да, я доволен. Единственное, о чем по-настоящему жалею, что не всегда находил правильное решение с первого раза. Иногда приходилось все переделывать по несколько раз, чтобы не допустить катастроф и подобных вещей.

— Многие пилоты больше всего любят тот тип вертолетов, на котором учились летать или выполнили свой первый самостоятельный полет. Может быть, именно это способствовало высокой репутации вашей компании?

— Это всегда так. Не имеет значения – на самолете или на вертолете. Всегда, даже на лодках и автомобилях. Та модель, на которой вы учились, всегда будет вызывать у вас радостные воспоминания. Поэтому, скорее всего, вы купите тот же тип летательного аппарата в будущем.

— Как вы думаете, что надо делать компании Robinson Helicopter, чтобы в ближайшие 10-20 лет оставаться столь же успешной, какой она была последние 10-20 лет?

— Главное – не идти по пути усложнения.

—Что еще? Или это все?

— Это основное. Но надо ориентироваться на стоимость. Не надо забывать, что именно это обеспечило наш успех.

— Вы сами являетесь пилотом, достаточно много летали. Какой полет вам больше всего запомнился?

— Более всего запомнилось несколько вылетов, когда не все шло штатно. Я бы сказал, рискованные полеты.

— А запомнился какой-нибудь полет, где не было нештатных ситуаций?

— Один из таких запомнившихся полетов, когда мы дебютировали на R-22. Я собирался лететь на нем всю обратную дорогу в штат Вашингтон, на Whidbey Island, где я вырос. В тот год началось извержение вулкана Сент-Хеленс. Мне очень запомнилось то время. Я радовался возможности совершить такой полет.

— Насколько тяжело вам было расстаться с вертолетостроением и компанией, которую вы сделали столь успешной?

— Это оказалось намного тяжелее, чем я думал. К счастью, все люди, занимающие ключевые должности, проработали рядом со мной около 25 лет. Я не бросил компанию на новичков. Все сотрудники – знатоки своего дела и лучшие инженеры, каких я смог найти. Я старался прививать им свой стиль работы. В большинстве случаев это получалось.

— Теперь вы можете оглянуться назад на свою более чем 50-летнюю карьеру в вертолетной индустрии, как в вашей компании, так и в других. Что вы оставите в наследство миру вертолетостроения?

— Думаю, что это будет простота дизайна. В частности, вертолет R-22, т.к. многие пилоты и люди, причастные к этой области, начинали именно с этой модели.

Источник: Авиамаркет

Мировой рынок бизнес-джетов оказался в самой сложной за последние 15 лет ситуации. Только в прошлом году продажи новых реактивных самолетов для деловой авиации сократились почти на 15%, до 763 штук. А с начала кризиса этот показатель снизился почти вдвое. Из «большой шестерки» крупнейших производителей бизнес-джетов рост поставок зафиксировали только три компании — Dassault, Embraer и Gulfstream. Абсолютную положительную динамику показала лишь Dassault. Эта компания единственная из производителей административных самолетов смогла увеличить продажи — как в натуральном, так и в денежном выражении.

В общей сложности Dassault в 2010 году поставила своим клиентам 95 бизнес-джетов на 3,9 млрд долларов. Это почти на четверть больше, чем годом раньше. Удивительно, но на показатели Dassault не повлияло даже то обстоятельство, что она лишилась одного из крупнейших своих клиентов — авиакомпании NetJets, которая аннулировала заказ сразу на 65 лайнеров общей стоимостью 3,8 млрд долларов. Впрочем, многие эксперты сходятся во мнении, что результат Dassault вполне закономерен.

По словам руководителя сектора анализа и стратегий агентства Upcast Алексея Королева, большинство бизнес-джетов, выпускаемых Dassault, находятся в самом верхнем ценовом сегменте, который в наименьшей степени пострадал от кризиса. Например, количество заказов на флагманскую модель компании Falcon 7X стоимостью более 50 млн долларов уже перевалило за две сотни. Этот лайнер, способный перевозить до 15 пассажиров на расстояние 11 тыс. километров, оснащается электродистанционной системой управления, что делает его одним из лучших в своем классе и, как следствие, особенно популярным среди глав государств и крупных корпораций в Азии и Европе. Не исключено, что именно поэтому Управление делами президента РФ в прошлом году закупило сразу два Falcon 7X для спецотряда «Россия». Но, несмотря на все эти успехи, руководство Dassault весьма сдержанно оценивает перспективы. «Мы все еще находимся в фазе кризиса, поэтому нам придется продолжать сокращать издержки», — заявил исполнительный директор Dassault Aviation Шарль Эдельстенн. Буквально на днях компания приняла решение свернуть производство сразу двух моделей — 900DX и 2000DX, которые начали эксплуатироваться около пяти лет назад. Выпуск этих лайнеров экономически не оправдан ввиду крайне низкого уровня продаж: в прошлом году было поставлено всего три 900DX и один 2000DX.

Но если Dassault ограничилась сокращением модельного ряда, то лидерам рынка легких и средних бизнес-джетов — Cessna и Hawker Beechcraft — пришлось закрывать целые заводы. Первым это сделала Hawker Beechcraft. В третьем квартале 2009 года ее убыток от основной деятельности превысил 720 млн долларов при операционной выручке 99 млн долларов. В результате акционеры компании решили поменять почти весь топ-менеджмент и уволить 2,8 тыс. сотрудников, около 30% всего персонала. На место Джима Шустера, с именем которого эксперты связывали возрождение Hawker Beechcraft в начале 2000-х, был назначен Билл Бойсче. Но исправить ситуацию это не помогло. За прошлый год продажи Hawker Beechcraft в сегменте реактивных самолетов упали на 26%, а убыток превысил 173 млн долларов. При этом портфель заказов сократился почти на 500 млн долларов. В этих условиях новому руководству Hawker Beechcraft ничего не оставалось, как закрыть свое предприятие в Салине (Канзас), выпускавшее крылья и другие компоненты самолетов, а освободившиеся производственные мощности выставить на продажу. А пару месяцев назад Hawker Beechcraft объявила, что прекращает выпуск модели Hawker 400XP в связи с необходимостью дальнейшей оптимизации производства.

Еще хуже дела обстоят у Cessna. Эта компания уже уволила более 8 тыс. рабочих и закрыла завод в Коламбусе (Джорджия), а наименее продаваемую модель бизнес-джета — CJ1+ — сняла с производства. Тем не менее руководство Cessna не теряет присутствия духа. «Наша компания явно прекратила свое падение. Мы уже чувствуем твердую почву под ногами. Думаю, в конце 2011 года мы увидим первые признаки восстановления», — заявил гендиректор Cessna Джек Пелтон. На чем основан этот оптимизм, не совсем понятно. За прошлый год Cessna сократила продажи реактивных самолетов и в натуральном, и в денежном выражении почти на 38%. При этом портфель заказов компании похудел на 400 млн долларов.

Бразильский фактор

Провальные результаты Cessna и Hawker Beechcraft связаны не только с общим сокращением спроса на легкие и средние самолеты, но и с резким ужесточением конкурентной борьбы с бразильской корпорацией Embraer, которую американские производители явно проигрывают. Накануне кризиса Embraer выпустила новый сверхлегкий бизнес-джет Phenom 100, способный перевозить четырех пассажиров на расстояние до 2,1 тыс. километров. Эта модель стоимостью около 4 млн долларов сразу же стала хитом продаж в Южной Америке, США и Европе. Из 144 административных самолетов, проданных Embraer в прошлом году, на семейство Phenom 100/300 пришлось почти две трети. Эти лайнеры заказали едва ли не все знаменитые латиноамериканские автогонщики и футболисты, уже владеющие частными самолетами других марок. Но самое главное, бизнес-джеты Phenom начали массово покупать авиакомпании, предоставляющие услуги авиаперевозок на административных самолетах. Так, крупнейший оператор долевого владения компания NetJets аннулировала сделку с Hawker Beechcraft на 2,6 млрд долларов и заказала у Embraer сразу 125 Phenom 300 более чем на 1 млрд долларов. По мнению Алексея Королева, бразильская корпорация и дальше будет увеличивать свою долю на рынке бизнес-джетов, прежде всего за счет сокращения долей Cessna и Hawker. Но в самой Embraer о таких перспективах если и говорят, то в сугубо теоретическом ключе. «Нижний сегмент рынка все еще остается очень слабым, он пострадал больше других, и требуется время, чтобы ситуация стабилизировалась. Тем не менее мы продолжаем работу над созданием новых самолетов Legacy 450 и Legacy 500 и надеемся, что их выход на рынок поможет нам укрепить свои позиции. У нас уже есть портфель заказов на эти модели, и мы верим, что он значительно увеличится в будущем», — говорит президент Embraer Фредерико Курадо. Бразильская корпорация, как и другие производители бизнес-джетов, столкнулась с массовой отменой заказов, но в отличие от конкурентов справилась с этой проблемой относительно легко. «Нам удалось убедить своих клиентов получить заказанные самолеты чуть раньше и таким образом заполнить образовавшиеся после отмены заказов слоты. Но это не может продолжаться долго. Климат на рынке бизнес-джетов пока не способствует формированию долгосрочных обязательств, поэтому Embraer все-таки придется снизить темп производства авиалайнеров», — сообщил г-н Курадо.

Не тот товар

Если крупные авиастроительные компании, хоть и с большими потерями, но все-таки смогли удержаться на плаву, то многие мелкие производители бизнес-джетов из-за кризиса были вынуждены сменить профиль деятельности или вовсе уйти со сцены. Например, австрийская компания Diamond Aircraft, восемь лет занимавшаяся разработкой одномоторного реактивного самолета D-jet, из-за отсутствия заказчиков решила свернуть эту программу и переквалифицироваться на выпуск двухместных турбовинтовых самолетов для спортивной авиации. Та же участь постигла и итальянскую Piaggio. Эта компания с 2006 года работала над созданием реактивного бизнес-джета PIXX, производство которого должно было стартовать в нынешнем году в США. Но, как заявил руководитель американского филиала Piaggio Джон Бинэм, теперь в этом нет никакого смысла, поэтому программу решено заморозить на неопределенный срок и ждать лучших времен. Ну а пока Piaggio сконцентрируется на своей основной деятельности — выпуске мотороллеров и мопедов. А вот американскому производителю сверхлегких бизнес-джетов Eclipse надеяться на лучшие времена, судя по всему, уже не стоит. После громкого банкротства в конце 2009 года эта компания так и не смогла возобновить производственную деятельность. Еще несколько месяцев назад летчики-энтузиасты, выкупившие Eclipse, намеревались возродить выпуск самолетов Eclipse 500 при поддержке корпорации Sikorsky. Дело в том, что президент Sikorsky Aircraft Джефф Пино сам владел одним из 250 самолетов Eclipse 500, выпущенных разорившейся компанией, и, как говорят его знакомые, был страстным поклонником этой марки. Поэтому нет ничего удивительного в том, что американский производитель знаменитых вертолетов приобрел небольшой пакет акций Eclipse Aerospace и пообещал отстроить для этой компании глобальную сервисную сеть, а также помочь деньгами. Сборочное производство модернизированных версий Eclipse 500 решено было наладить в Ульяновской области, где американцы даже успели заложить первый камень в фундамент нового завода. Весь проект оценивался примерно в 170 млн долларов. Но после банкротства стартового заказчика Eclipse 500 — авиакомпании Day Jet — затея с возобновлением производства потеряла всякий смысл. Правда, правительство Ульяновской области так не считает. Областные власти теперь хотят получить кредит в Сбербанке и создать собственную авиакомпанию, которая будет эксплуатировать Eclipse 500 в режиме авиатакси. Проблема, однако, в том, что этот самолет не соответствует российским стандартам летной годности. Выяснилось, что у Eclipse 500 есть существенные технические недостатки, о чем свидетельствуют данные Федеральной авиационной администрации США (FAA). Месяц назад это ведомство резко ограничило эксплуатацию Eclipse 500 из-за многочисленных случаев скопления сажи в двигателях. Как сказано в директиве FAA, это «вызывает скачки оборотов двигателя, что, в свою очередь, может привести к вынужденному снижению тяги, спровоцировать отказ одного или сразу двух двигателей». Очевидно, что в таких обстоятельствах сертификация Eclipse 500 в нашей стране просто невозможна.

Растущие надежды

Несмотря на то что многие показатели в производственном секторе все еще продолжают ухудшаться, есть целый ряд фундаментальных факторов, ясно свидетельствующих: наиболее сложный период для мировой индустрии деловой авиации уже позади. Во-первых, суммарная стоимость поставок новых бизнес-джетов хоть и незначительно, но все-таки выросла — почти на 3% за последний финансовый год. Это связано как с восстановлением прибылей корпораций (в сумме в 2010 году они увеличились на 46%), так и с возобновлением роста состояний богачей. Если в 2009 году в мире насчитывалось 8,6 млн человек, располагающих свободными инвестируемыми активами в размене не менее 1 млн долларов (High Net Worth Individuals, HNWI), то сейчас их уже больше 9 млн. Это почти на 1 млн меньше, чем в докризисном 2008 году, но тенденция к росту прослеживается весьма четко. Кстати, в нашей стране число HNWI уверенно росло даже в кризис; если верить данным Merrill Lynch, с 97,1 тыс. до 117,7 тыс. человек в 2009 году. А в прошлом году у нас было зафиксировано уже более 120 тыс. долларовых миллионеров.

Во-вторых, заметно сократилось предложение бизнес-джетов на вторичном рынке. Если в пик кризиса на продажу было выставлено почти 3 тыс. самолетов, или около пятой части всего авиапарка, то сейчас этот показатель снизился до 2,5 тыс. машин. А вот активность покупателей подержанных лайнеров, наоборот, резко возросла. По данным JetNet, количество сделок купли-продажи на вторичном рынке за последние шесть месяцев увеличилось почти на треть и превысило средний уровень относительно благополучного 2008 года. И наконец, в-третьих, уверенно растет интенсивность перелетов. Причем эта тенденция во всем мире наблюдается уже пять кварталов подряд. Например, в прошлом году в Европе и США количество рейсов деловой авиации, по данным Eurocontrol, увеличилось на 5,5%, а в России — почти на 11%. А уже в январе нынешнего года этот показатель вырос до 9% в Европе и до 15% в России.

Все это не может не радовать производителей самолетов. Многие из них уже увеличили бюджеты на НИОКР и приступили к созданию новых авиалайнеров. «Есть все основания для осторожного оптимизма, так как спрос на бизнес-джеты постепенно возвращается, — говорит президент Bombardier Business Aircraft Стив Ридольфи. — Мы с надеждой смотрим в будущее и создаем сразу три новые модели — Global 7000, Global 8000 и Learjet 85». Эти самолеты, способные летать на расстояние до 13,5 тыс. километров, должны появиться на рынке уже через четыре-пять лет. «Например, Global 8000 будет летать дальше, чем любой другой административный самолет. С восемью пассажирами на борту он без посадки будет выполнять полеты из Сиднея в Лос-Анджелес или из Мумбаи в Нью-Йорк», — говорит Ридольфи. В Bombardier рассчитывают, что их новые бизнес-джеты смогут занять лидирующие позиции в верхнем ценовом сегменте и существенно потеснить конкурентов, прежде всего Dassault и Gulfstream. Впрочем, конкуренты сдаваться без боя явно не намерены. Так, Gulfstream сейчас завершает программу испытаний сразу двух новых авиалайнеров — G250 и G650, которые должны были быть сертифицированы уже в нынешнем году. Как уверяют в Gulfstream, G650 сможет развивать скорость, близкую к скорости звука, что сделает его самым быстрым административным самолетом в мире. «Эта машина даже на предельной скорости — 0,925 Маха — демонстрирует прекрасные эксплуатационные характеристики. А маневрирует она просто фантастически!» — заявил после первого испытательного полета старший летчик-испытатель Gulfstream Джон О’Мейра. Но уже во время следующего полета G650 потерпел крушение. Тем не менее большинство экспертов уверены, что на сроках сертификации лайнера этот инцидент не отразится.

Несколько новинок подготовила и Embraer. Помимо Legacy 450 и Legacy 500, которые должны подняться в воздух в конце нынешнего года, бразильцы несколько месяцев назад представили еще один новый бизнес-джет среднего класса — Legacy 650. Но это еще не все. Не исключено, что в самое ближайшее время ряды крупнейших мировых производителей административных самолетов пополнятся новыми громкими именами. Уже в нынешнем году должен быть построен и введен в эксплуатацию завод Honda Aircraft в Северной Каролине. Эта компания сейчас создает свой первый реактивный административный лайнер, рассчитанный на перевозку семи пассажиров. Недавно опытный образец HondaJet прошел тесты на функционирование электронного оборудования и сейчас готовится ко второму этапу наземных испытаний. Японцы рассчитывают, что их самолет поднимется в воздух уже в 2012 году, а еще через год-два поступит в эксплуатацию. Не менее амбициозные планы вынашивают и в Mitsubishi. Компания завершает создание регионального пассажирского самолета MRJ на 75 мест, который должен поступить в парки авиакомпаний в 2014 году. И хотя эта программа уже отстает от графика как минимум на год, Mitsubishi недавно приняла решение начать разработку бизнес-версии лайнера на базе MRJ для высших должностных лиц японского правительства и глав местных корпораций. В общей сложности она намерена выпустить тысячу самолетов, из которых около 10% придется на лайнеры для VIP-персон. На рынок бизнес-джетов намерены выйти и конкуренты японцев — китайская авиастроительная корпорация AVIC и российская ГСС. Но если китайцы пока еще не определились с объемами производства бизнес-джетов, то ГСС уже объявила о намерении выпустить около 100 административных самолетов, которые будут созданы на базе Sukhoi Superjet 100. Разработкой и продажей этих лайнеров будет заниматься Superjet International — СП компании «Сухой» и итальянской Alenia. На днях это предприятие получило разрешение на конструкторскую деятельность от Европейского агентства по безопасности авиаперевозок и уже приступило к работе.

Инфраструктурные ограничения

Активность авиастроителей объясняется довольно просто. Почти все они уверены в том, что в долгосрочной перспективе мировой рынок деловой авиации ждет как минимум двукратный рост. Так, по прогнозам Bombardier, в ближайшие два десятка лет в мире будет продано 26 тыс. новых реактивных бизнес-джетов всех типов на общую сумму 661 млрд долларов. Причем пик поставок придется на следующее десятилетие. С 2020-го по 2030 год авиастроители продадут свыше 15,5 тыс. авиалайнеров более чем на 400 млрд долларов. А главным рынком сбыта этих самолетов станут Америка, Китай, Индия и Россия. «Нет никаких сомнений в том, что китайский рынок будет расти быстрее остальных. Сейчас в КНР насчитывается всего полторы сотни самолетов бизнес-класса, но я уверен, что через десять лет их уже будет около 600», — говорит вице-президент Embraer Клаудио Камелье. Эту точку зрения разделяют и в Gulfstream. По словам вице-президента компании Роджера Сперри, главное, что сдерживает взрывной рост китайского рынка, — это слаборазвитая инфраструктура. «Строительство терминалов для деловой авиации в Китае все еще сильно отстает от спроса. Но правительство признает эту проблему и занимается ее решением. В частности, власти КНР уже пообещали до 2020 года построить около 100 новых аэропортов. Мы воодушевлены их поддержкой и верим в силу китайского рынка», — говорит г-н Сперри.

А вот в Индии и России никаких надежд на развитие аэропортовой инфраструктуры нет. За последние 20 лет количество аэропортов в нашей стране сократилось почти вчетверо, с 1300 до 330. Но это лишь полбеды. Большинство оставшихся воздушных гаваней не могут принимать самолеты деловой авиации, так как у них нет соответствующих сервисных служб, а также взлетно-посадочных полос и терминалов надлежащего качества. В результате почти три четверти всех рейсов деловой авиации в России сейчас обслуживают только два аэропорта — Внуково-3 и Остафьево. Примерно такая же ситуация в Индии. Единственная разница состоит в том, что в этой стране никогда и не было много аэропортов.

Отсутствие конкуренции не могло не сказаться на тарифах — они выросли до заоблачных высот. В Москве стоянка бизнес-джета в зимний период обойдется владельцу почти в 40 тыс. евро в месяц. Это самая высокая цена среди всех столичных аэропортов Европы. В Риге за такую же услугу запросят всего 7–10 тыс. евро, а в Праге или Вене — не более 15 тыс. Высокие цены и низкий уровень инфраструктуры стали главной причиной того, что российские владельцы бизнес-джетов продолжают регистрировать их в иностранных юрисдикциях. Сейчас под контролем наших предпринимателей находится в общей сложности около 350 административных самолетов, но в российском реестре числятся только 28. Кстати, похожая картина и в Индии. Там зарегистрировано всего 136 самолетов бизнес-класса, тогда как общее количество лайнеров, принадлежащих индийским предпринимателям, превышает три сотни.

Тем не менее все эксперты сходятся во мнении, что, несмотря на низкое качество аэропортовой инфраструктуры и высокие цены на обслуживание, рынки Индии и России в ближайшие десять лет вырастут в три-четыре раза. Это означает, что, например, наши предприниматели закупят еще около тысячи новых самолетов. Но большая часть из них вновь будет оформлена на офшоры. И следовательно, никаких стимулов для развития аэропортовой инфраструктуры у наших властей не появится.

Ольга Зайцева, Алексей Хазбиев

Источник: Эксперт ONLINE